新一季到來之前，時(shí)裝零售商很難預(yù)測(cè)黑色是否依然流行或者其他顏色是否會(huì)成為流行色。實(shí)際上，就算在當(dāng)季，客戶的喜好也會(huì)經(jīng)常變化。以往大多數(shù)零售商依靠預(yù)測(cè)決定客戶想要穿的服裝。可大多數(shù)零售商都會(huì)出現(xiàn)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤的情況，從而承擔(dān)嚴(yán)重后果——每年至少要將其多達(dá)一半的庫(kù)存做半價(jià)拋售。
Zara(的控股公司蒂則諾紡織工業(yè)公司對(duì)這種損失非常不滿，決定在生產(chǎn)及零售方面實(shí)施適應(yīng)型戰(zhàn)略。控股公司在1975年Zara投放市場(chǎng)時(shí)將快時(shí)尚引入了時(shí)裝業(yè)。Zara并不預(yù)測(cè)客戶可能想要的服裝樣式，而是根據(jù)客戶實(shí)際購(gòu)買的服裝樣式做出更快回應(yīng)。
Zara通過兩種方式做到了這一點(diǎn)。
第一，Zara縮短了自己的供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近客戶的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本。在各項(xiàng)措施之中，公司重新為美國(guó)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)分配了服裝廠，將之從東亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到更靠近終端市場(chǎng)的地方—如墨西哥、土耳其及北非國(guó)家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業(yè)公司組織模式成功的要素。縮短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)工作室到主要街道零售店的時(shí)間減少至僅需3周，比行業(yè)平均供貨時(shí)間縮短了5個(gè)月。
第二，Zara只會(huì)小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的衣服。 實(shí)際上，所有衣服都是實(shí)時(shí)參與市場(chǎng)的試驗(yàn)品，那些迅速被搶購(gòu)一空的成功款式會(huì)被挑選出來批量生產(chǎn)。比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Zara零售店測(cè)試了更多款式，確?？蛻舻姆e極參與，并做好繼續(xù)生產(chǎn)的準(zhǔn)備。Zara在新一季開始前6個(gè)月用于開發(fā)當(dāng)季15%~25%的產(chǎn)品，新一季開始之初，僅鎖定生產(chǎn)50%~60%的產(chǎn)品，而行業(yè)平均生產(chǎn)率為80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生產(chǎn)的。如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會(huì)快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)新款式，在某一流行趨勢(shì)達(dá)到頂峰或衰退之前送至門店。
這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價(jià)商品只占庫(kù)存的15%~20%，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對(duì)比。此外，盡管Zara的直接生產(chǎn)成本比其他生產(chǎn)中心基本位于遠(yuǎn)東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)公司高，但某一時(shí)期的利潤(rùn)率為行業(yè)平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉(zhuǎn)相當(dāng)高，帶來了巨大的投資回報(bào)。
